关于绩效的几点看法

 1、绩效是一把尺子，但是我们很多人习惯把它当一把鞭子，尺子当鞭子用当然可以用，但总起不到鞭子的作用，也容易让人讨厌尺子本身的功能。

2、绩效原来的作用主要是测量，但引入中国后不仅有测量的功能，更有驱动的功能，想要用一个工具和方法解决多个问题，往往导致难以达到目的。

3、绩效的牵扯面很广，与一个企业的管理模式和管理基础有关，如果没有养成目标计划的工作方式，绩效是很难推行下去的。

4、成熟的绩效做法是一年打基础，让大家形成绩效氛围，固化目标计划的工作方式；第二年进行组织绩效的导入和固化，如果企业流程不顺畅，

第二年也可以把流程的咨询一起做了；第三年结合第二年的流程咨询和组织绩效，深入做流程的绩效，更细致的解决细致的问题。

5、如果企业的管理基础比较好，可以从第二阶段开始做，甚至可以从第三阶段开始做。

6、中国的民企做好绩效是一个漫长的过程，只有最高管理者意识到绩效不会在短时间内发挥显著作用的时候，绩效才可以被平心静气的做好，让

大家养成习惯，形成氛围。

7、组织绩效的目标在于固化每个职能部门的固定工作模式，并且在固化各自的工作模式的时候，要考虑到彼此的协调，要站在全局和流程的角度

去设计有效的工作模式，或者称为设计各个部门有效的打法。感悟：在这里点上，感觉有点类似以前看过的一篇关于我党在游击战中的一些固定打法，

比如连一级的有哪些固定打法，营一级的有哪些固定打法，师一级的又有哪些固定打法。

8、上面说到的三年绩效周期，会根据企业的具体情况有所不同，有的企业可能需要更长的时间周期。

9、绩效的实施方法可以每年都发生变化，比如员工绩效，PBC的方法在第一年时，因为没有形成固化的目标计划工作模式，就需要把任务单独拎出来，

形成粗线条的个人任务承诺，在第二年的时候，可以采取更深入一步的任务分解的方式，让彼此间的任务和目标嵌套，关联更加紧密，同样是PBC，

第二年去做就可以更深入一步；第三年的时候，PBC可以换种方式去做，或者采用其他方法去展开。但是后面的阶段一定是要比前面的阶段更加深入，

更加细致，更加能讲彼此的关系紧密衔接。

10、目标计划的工作方式是管理的基础，否则后续的管理改善，绩效的测量和改善都会失去基础。

11、绩效的最终目标是让被考核者认识到自己的绩效差距，而不是与别人的比较。中国人用绩效的方式很喜欢用量化打分的方式去相互之间比较，其实这个没有任何意义，一个扫地的清洁工，如果用扫地的绩效考核标准，他认真扫地，分数可能很高，但如果一个管理人员，他的得分可能并不那么高，那如果拿清洁工和管理人员的绩效分数比，是没有任何意义的。即使是不同部门的管理人员，即使是同级别的管理人员，由于工作内容不同，也是无法直接比较的。能够比较的只有自己，和过去的自己比，有没有绩效的进步，有没有为公司提供更大的贡献，包含上下游的贡献，同级的协同贡献，客户的贡献等。让被考核者明白绩效是公司引入的一个方法帮助个人提升，而不是用来相互比较的工具，会让被考核者容易接受得多。                                                                                                                                                                                                                                         文章作者：袁老师