在客户咨询的时候，客户谈到了自己企业的两化融合问题，说目前很难推进，问起原因，他介绍了大概的过程。先说下什么是两化，即工业化和信息化。两化融合是中国制造类企业走上转型升级的重要路径，受企业人力成本增加和效率提升的需求驱动，用信息化、智能化的手段替换传统的做法已成为一种共识。这种共识也能体现在企业中，每个领导似乎都很支持这件事。但具体落实下来，的确不容易。两化融合的一个关键点是让生产的数据信息能及时的被获取到，及时被融入到信息系统以便于监测和通过数据分析提升绩效，其中的一个难点是如何打通生产与管理中的数据信息之间的通路。
要实现这个通路，有几个关键点上存在的问题是一定要解决的。一个是意识观念的问题，就是大家能不能都接受这个事情，一个是技术上可不可以实现，还有一个是投入的问题。
客户告诉我，观念上是看似容易达成一致的，只要开个会，大家都会表态支持的，毕竟这样的项目本身也是高层要推的。但在技术方面，面临的问题不少。为了尽量不给大家增加数据录入的工作量，所以需要打通MES系统与ERP等系统的通路，避免数据的重复录入，但这对现场的生产系统的硬件、软件、控制系统等提出了挑战。
有些环节由于历史原因，本身就很难用PLM控制系统来监测以取到数据，可能还需要人工来定期来测量，但原来测量的数据可能不需要录入系统，现在需要了，增加了他们的部分工作量。
更为关键的原因是产线本身就不支持信息化的扩展，在采购生产线的时候，并没有信息部门参与其中，所以生产线自身就意识不到在生产过程中有未来信息监测的需要，没有线路，没有接口，无法进行扩展。那么生产线一般是会要不断维护升级的，也就是经常说的技改，在技改的时候为什么不考虑到这样的需求呢，导致生产线技改后还是不能满足未来的要求。那么是技改的人员不知道未来的两化融合的趋势吗，还是因为这样的投入会过高呢？客户告诉我不完全是，是因为技改的人他们就认为技改后自己的产线就是最先进的，那么他们为什么有那么大的自信呢？因为技改项目都是要在公司层面立项的，而且公司规定，谁来参与做这个项目，技改成功后大笔的奖金就会发给谁，如果让信息部门、市场部门、财务部门等更多的人介入这个过程，他们就不愿意，因为他们得到的收入就少了。技改项目成为了部分人参与的唐僧肉了！那么如何解决这个问题呢？我认为可以采取集成的思想，在一头一尾两个环节把关，立项时多个相关部门参与立项，把需要提全面提准确，验收的时候也是多个部门参与，验收要有前瞻性和综合性。另外，要改变目前的技改激励模式，让大家愿意参与，从最终的技改增值来衡量大家参与的功劳，不要富了个人，损害了公司。
后记：任何事情都有它的合理性，只不过在此处合理，在彼处可能就变得不合理，合理的不合理在企业中大量存在，好的初衷不一定可以办好想要的效果的事情。这是个依靠团队的年代，集成的思维有利于从不同角度看到优劣，从而实现多相关方的利益共赢。
钟源
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